就详细说说黄金zhū宝行业产业链的战略竞争与缺失环，传统意义上的产品供应链是指以品牌为核心。完整的产业供应链示意图战略专家波特还说”那么就倒逼龙头企业要在产业链上的扎根（尤其当行业集中度完成时”
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珠宝店竞争激烈比什么
我在珠宝品牌，你的第二增长曲线在哪里？一文中，引用了世界著名战略专家波特的观点：未来品牌的竞争，一定是基于产业链的竞zhēng。是一条产业链与另一条产业链的竞争。
今天，就详细说说黄金zhū宝行业产业链的战略竞争与缺失环，以jí给相关品牌的战略建议。
01正确认知“产业价值链”
说到珠宝产业链，最容易认知的就是“产品供应链”。传统意义上的产品供应链是指以品牌为核心，从原材料开始，dào产品加工，再到把chǎn品输送到用户的供应链条。这个链条由品牌商组建，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连接在一起的利益共同体。
产品供应链示意图
其实，“行业产业链”与“产品供应链”是两个不同的概念。产业链一般分为三端，即“研发端”、“供给端”和“需求端”，分别是指“产品研发链”、“产品供应链”和“顾客关系链”。所以，“产品供应链”只是“行业产业链”中的一环，仅仅是代表“产品供给”。如下图所示：
完整的产业供应链示意图
战略专家波特还说：品牌未来的竞争，既然是不同产业链之间的竞争，那么就倒逼龙头企业要在产业链上的扎根（尤其当行业集中度完成时，出现寡头竞争的时候）：要么前向一体化（即靠近市场前端），要么后向一体化（靠近生产后端），整合相关产业资源形成一条独特的产业价值链，从而与其他品牌竞争。当然，这条独特的价值链必须由自己组建、自己能完全掌控的价值链。由此看来，珠宝行业龙头企业的产业链扎根也有这么几个方向：1、后向一体化：技术扎根，抓研发，构建“产品研发链”；2、hòu向一体化：生chǎn扎根，抓生产，强化“规模生产优势”；3、qián向一体化：渠道扎根，抓渠道，构建“产品供应链”；4、前向一体化：用户扎根，抓用户，构建“顾客关系链”；5、既技术扎根，也市场扎根：既抓产品，也抓用户。产品研发链、产pǐn供应链和用户关系链三链一起互动。未来产业龙头的差异化竞争，就是产业链差异化。就在“产品供应链、产品研发链、顾客关系链”中形成自己独特的竞争优势。每个独特优势，就是一条品牌护城河。龙头品牌要成为产业价值链的组织者，就是把相关利益方模kuài化、积木化组合在一起，共创共享，靠产业价值链去和其他品牌竞争。
02珠宝“产业价值链”的三个红利
问题1：中国珠宝市场产业价值链现状如何？研发端、生产端、供给端和零售端的各类企业在产业价值链的位置如何？他们如何布局？问题2：中国珠宝行业的产业链竞争中，有哪些缺失环？wèn题3：行业龙头如何强化自己的产业链条？后向一体化“技术扎根”？还是前向一体化“市场扎根”？抑或“既技术扎根，也市场扎根”。
我们先来简单扫描分析一下：
珠宝产业链示意图
从上图可以看出：1、在原材料的生产环节上，寡头垄获得的是垄断利润。中国企业没有太大优势；2、部分企业参股上海黄金交易所和上海钻石交yì所，分得一小杯羹。在原料交易环节中，因受国家政策管控，黄金、钻石多数是从上海黄金交易所、上海钻石交易所采购，少数是来自零售端的“旧料换新”。在这个环节中，中国很多生产企业、制造企业以及品牌商参股了上海黄金交易所和上海钻石交易所，如中国黄金集团、老凤祥、老庙、明牌珠宝、航民百泰、意大隆、翠华、青岛京华钻石等；3、中国珠宝企业都扎堆在“产品制造”环节上，主流是OEM工厂,有规模优势无利润优势。这里又分三种情况：OEM工厂、首饰批发商、品牌企业自己的工厂；其中，最为突显的是OEM工厂（也是整个产业链的中坚力量）。OEM工厂既面向品牌商供货、也面向首饰批发企业供货，更面向全国的海量终端供货。依靠规模优势，挣得是可怜的加工费（比的是谁的价格更低）；4、在零售终端环节，珠宝行业缺fá大商，零售终端整体受制于“大牌”的压制，只对品牌顺从（表现就是渠道扩张、产品经营），很少对用户负责（表现就是忽悠用户、缺乏用户关系经营）。
中国珠宝行业有“大厂”、“大牌”，没有“大商”（北京菜百是个特殊的例外），厂商博弈力量失衡。“大牌”两头压制，既压制下游（加盟商）也压制上游（代工厂）。
我们不难得出如下结论：
1、生产端：珠宝行业OEM工厂扎堆,成为几个头部品pái和少量首饰pī发企业的产品供应商。因为低毛利，只好专注于生产规模，附带进行产品研发和gōng艺研发，创新力一般。2、研发端：整个行业对产品工艺的研发、款式的研发力量和投资严重不足（OEM工厂利润微薄，哪有多少资金和力量进行研发）。研发的主要模式是：“OEM工厂提供样品、品牌主自行挑选”。也导致了整个行业的“品牌同质化、产品同质化、营销同质化”。3、供应端：产品供应饱和而低效（产品无效供给）。以周大福、老凤祥、周大生、中国黄金、周六福为代表的品牌持续开展“渠道驱动、深度分销”动作，产品供应饱和而低效，具体表现就是店铺数量多、单店业绩产出低（看看利润率和商品周转率）jiù知道了。之所以说是无效供给，是因为终端用户失联，产品都是备货式采购，大量产品从工业库存转移到了商业库存，大量店铺处在亏损状态。4、零售端：只关注产品如何快速消化，缺乏对核心用户的研究和关怀。受制于快速消化品牌方转移过来的“商业库存”，整个零售终端都在研究市场、研究竞争对手，很少有人“走进田间地头”来研究用户，来开展“用户关系经营”。导致价格战此起彼伏，营销就是和用户比智商。显而易见，中国珠宝产业链上有三个缺失环：分别是产品原创研fā链、产品有效供给链和顾客粉丝guān系链。因为缺失，也就将有三个大市场fēng口和三大红利：分别是产品研发红利、产品有效供给红利和经营用户关系红利。1、产品原创研发红利：（1）珠宝OEM工厂应该从“资金密集型”向“技术密集型”转变，从“规模低毛利”向“创新高毛利”转变。就是在新工艺技术、新材liào研发、新智能制造、柔性供应链上技术密集。（2）品牌商应该缔造优秀珠宝设计师集成平台，加大产品创新、款式创新和国潮文化、国际美学等方面的挖掘。这本来就是品牌商的职责，只不过珠宝xíng业给本末倒置了，现在放到了OEM工厂身上了。是时候纠正了。产品研发红利的共创共享，需要品牌商和OEM工厂坐下来协商、协作进化。大家要yǒu一个共shí：我们要从“yā低生产成本向上游工厂要利润”向“加大创新向下游用户要利润”转变。抓手就是构建“原创产品研发链”。在普及消费阶段，“压低生产成本向上游工厂要利润”是所有行业在产业初期共同的历史阶段。随着消费升级，“加大创新向下游用户要利润”就成为历史必然。
举几个其他行业的例子：
当空调普及消费的时候，所有的家电品牌都开始了渠道驱动、shēn度分销，导致的结果就是终端价格战此起彼伏，为了应对价格战，很多品牌开始压低生产成本向上游要利润，结果就出现了“以铝代替铜、用塑料代替钢材”现象，成本是降下来了，品质问题也出现了。格力依然坚持品质，坚持技术创新，声称“格力掌握核心技术”，最后的结果：就是格力成为空调第一品牌。
在白酒行业，刚刚改革开放的时候，中国八大名酒除了茅台和五粮液，其他六家品pái都开始了“降度数降价格”，目的就是适应了普及型消费。但是五粮液和茅台反其道而行之，坚持品质、坚持高度酒，坚持“好东西不便宜”的常识，结果茅台和五粮液成为行业的第一、第二品牌。从2015年开始，中国人均GDP超过6000美金，整个社会消费升级，其他六大品牌以及各省的龙头白酒品牌，都开始了从“高度酒、好工艺、好品质”的中高端产品再造，都各自形成了自己的拳头产品，获得了良好的高毛利。品牌之间也形成了差异化。
要知道，当普及型消费结束，个性化消费抬头时，消费者是愿意为产pǐn品质、颜值和文化买单的。品质和颜值（工艺和美学）、文化始终是品牌进化的法宝。2、产品有效供给红利：
我在《珠宝品牌，你的第二增长曲线是什么》一文有过基本判断：2014年—2024年，中国珠宝行业将是“渠道+品牌”双轮驱动增长。但是这也是一个广种薄收的阶段，势必就形成了产品的无效供给。
产品有效供给这个红利的实现，需要两个抓手：一是品牌数字化，二是核心终端业绩突破。A、数字化包括渠道数字化、营销数字化和用户数字化。——这是品牌商的新基建，目的是开展用户画像和xiāo费行为洞察，让用户不再失联，让产品研发更加精准；B、核心终端店铺的业绩突破，让产品供给更匹配dāng地的市场用户，提升业绩、毛利和产品周zhuǎn率。我简称为“136战略增长模型”，即：一个核心：从经营产品到经营用户三个优化：货品结构、服务内容、营销策略1、优化“货品结构”：在“有限面积、有限投入”中获得最大回报率，2、优化“服务内容”：把“服务投入”变成“服务收入”3、优化“营销策略”：让营销成为店铺的超级符号和客流超级流量入口六个落地：
1、终端场景化
2、会员社群化
3、营销数字化
4、服务IP化
5、传播病毒化
6、组织平台化
这是我辅导终端实现业绩持续增长的作战地图，限于篇幅不再详细介绍。有兴趣的可以微信私聊。特别提醒周大福、老凤祥、中国黄金、周大生、周六福这些正zài深度分销的企业，从现在开始，在渠道驱动的时候，别忘了有效供给红利，别忘了核心终端的业绩提升。否则就是猴子掰棒子，一边掰一边扔。3、经营用户关系红利：用户是品牌最核心的资产。经营用户关系，就是走进用户的生活场景和gōng作场景，持续为用户输出价值，要么把用hù变成粉丝关系，要么把用户变成朋友关系。目的是挖掘用户的终身价值（用户一生提供的利润贡献）。抓手就是“深度粉销”。
深度粉销的实践逻辑有两个，一是把渠道商和终端培养成品牌粉丝，由供需的博弈关系变成供需的一体化关系，双方组成产业价值链，共创gòng享；二是把用户变成粉丝，借助移动互联工具，把粉丝变成消fèi商，粉丝员工化（是编外员工，也是自由组合的协作体）。
上述的产品研发红利、产品有效供给红利和经营用户关系红利，都是大市场大机会。但是我们在战略执行的时候要找到“小切口”，即“洞察大市场、执行小切口”。否zé，你无法下手、无处下口。不是崩坏牙，就是弄断了手。
03周大福的“精明”与老凤祥的“笨拙”
看完了珠宝产业链的宏观，我们再来看看领军品牌和代表品牌的产业链布局和典型特征。
在产业链的布局上，周大福和老凤祥是两个风格，两个模型。
周大福：控制型的产品供应链老凤祥：松散型的产品供应链一、周大福自控型产品供应链解析：
以下资料来源yú周大福年报和相关媒体公开报道：
资料1：作为行业龙头，周大福和上游的zhòng多原材料供应商建立了稳固的合作关系。具备全产业链布局优势，强于自产、设计，中游智能化建设带动营运能力稳健提升。资料2：公司长期从全球著名的钻石巨头公司DTC和Rio Tinto采购钻石原料，包括成品钻石和钻石毛坯；而黄金、铂金以及白银等贵金属原料，公司则向上海黄金交易所和香港的贵金属交易商处采购。资料3：在珠宝首饰的制造上，公司采用自行生产和外包生产并存的模式。公司把生产工艺简单或者价值较低的珠宝首饰外包给承包商，外包生产de占比约50%。资料4：目前，公司拥有12间自主生产工厂，包括9家珠宝生产工厂和3家钻石切割和打磨工厂，大部分位于中国广东。资料5：公司近年来在尝试创新生产模式，将中游生产和下游销售进行融合，推出了“顾客对工厂”（C2M）的概念。通过D-ONE定制平台将顾kè与工厂直接连接。产品定制交付周期可以从行业的7—15天的压缩到24小时内。当顾客在D-ONE平台下单以后，订单就会直接传输到工厂，工厂利用引进的全球领先jì术和设备，安排技艺精湛的工匠大师来进行产品生产定制，最终从工厂直接邮jì给顾客。从顾客下单到工厂发货，一共只需24小时。总结如下：
1、在制造环节，周大福的自行生产和外包生产各占一半。而且主要把资金密集型、工艺简单的黄金首饰生产外包，而高毛利的钻石、珠宝自己生产。无论是OEM外包和自主生产，都是周大福直接和工厂结算，然后再向直营店和加盟商配货。做到自主可控，能掌握资金流、信息流和产品流信息。
2、自建工厂越来越多，而且是智能化工厂，用机器取代人力。不但可以有效降低制造成本，还具备了柔性供应链的能力，增加了品牌对市场的快速反应能力。
3、D-ONE定制打通了周大福集团的智慧零售渠道，每一位导购都拥有专属的个人二维码，无论是在分店还是在家里，都可以利用多种智慧零售工具服务顾客，业绩也可以准确追sù和计入到具体导购身上。
4、周大福的智慧工厂大大提升“产品的有效供给”。可以为前线门店大大降低了门店的运营成本，也减轻了压货风险。
现在来看，周大福有了3条品牌护城河，分别是品牌的无形资产、渠道规模上的网络效应和生产端的总成本领先优势。所以说，周大福在产业链的布局是精明的。当周大福持续强化生产端，开展技术扎根，建立起C2M的生产优势时，那些一门心思只做产品OEM工厂的老板们，是否有一丝危机感，是否开始考虑“技shù密集”了！二、老凤祥松散型的产品供应链解析
以下资料来源于老凤祥2019年报：
资料1：老凤祥集科工贸于一体、产供销于一身，形成从源头采购到设计、生产、销售较为完整的产业链和规模化生产制造能力，拥有黄金、珠宝首饰专业加工基地。资料2：公司始终致力于丰富和扩展自身产品品类，目前已形成了“黄金、铂金、钻石、白 银、白玉、翡翠、珍珠、有色宝石、珐琅、K 金珠宝眼镜、珊瑚、手表、琥珀、胸针饰品、工艺美术旅游纪念品”等较为齐全的产品门类。资料3：gōng司一直把产业链拓zhǎn和产品结构转型升级作为品牌发展的基础性工作。近年来，公司投资建设的“老凤祥珠宝首饰（东莞）有限公司”、“老凤祥（东莞）珠宝镶嵌首饰有限公司”两家设计生产基地，通过运营和zhuān利转化，拥有了目前行业内最先进的自动化机器设备和生产工艺，突破了黄金珠宝行业手工加工的传统，yǒu效地提升了生产效率、加工精度和产品实物质量，xíng成了现代化、数控化的产品链，为品牌自主产品研发、生产，进一步延伸产业链、突出品牌优势奠定了坚实的基础。资料3：公司积极探索新题材、新概念、新工艺，不断推chén出新主题产品。全年，公司共申请相关专利447 件，公司下属上海老凤祥有限公司累计申请专利 439 件，其中发明专利 3 件，实用新型专利 26 件，提升了企业发展的核心竞争力。老凤祥以胸针为切入diǎn，隆重推出了服饰饰pǐn新门类，开创了更加丰富的服饰文化的“金彩生活”。东莞的镶嵌工厂提升生产工艺和技术水平，自主研发的贵金属首饰生产工艺被授予国家发明专利。资料4：2020 年，公司各产业板块将继续加强市场调研，准确把握不同层级消费者的需求，落实产品开发，推进公司产业结构升级，完善公司de产yè链。老凤祥板块的产品设计将注重研究消费需求，迎合消费心态，引导消费愿望，不断开发出引领潮流、具有老凤祥品牌辨识度的差异化、高附加值产品。总结如下：
1、众所周知，老凤祥原来的产品供应链的布局是“OEM代工为主、自主加工为辅”。和周大福不同的是，其代工策略是精选一部分实力工厂作为制定OEMgōng厂，加盟商自行到OEM工厂采购，自行与工厂结算；加盟商只需要到老凤祥总部接受检测和挂签即可。老凤祥收的是品牌溢价费（即挂签、加盖LOGO印记）。这是一种轻资产模式，无需管理工厂生产和加盟商的采购资金往来。
2、老凤祥的产品供应链是一种松sàn的模型，依靠品牌力和渠道力，老凤祥凭借黄金品类的快消与快速周转速度，快速整合了行业的头部OEM工厂（包括黄金和珠宝镶嵌工厂）。这些工厂“不求所有，但有所用”，支撑起老凤祥全品类产品的供应。可以说，这种产业链模式备受行业追随模仿。
3、如今，老凤祥除了依托OEM 原来的松散产品供应链模式外，加大了直营工厂的投资和扩建，并且加大工艺的创新和专利研发，以支撑老凤祥的品牌辨识度。这个转变值得称道！4、老凤祥对于终端的品牌管理缺乏周大福等港资品牌的精细化程度，十分简单粗暴（就是挂签费要远比别的品牌高，也不和你解释什么理论和理由，就是高于其他品牌），却十分有效（终端挂牌后成本就远yuǎn高于其他品牌，就会倒逼终端零售的零售价高于别的品牌，不然后亏损）。现在来看，老凤祥在产业链上的布局看似是缓慢的、笨拙的，却是极为高明的、隐秘的。并且深得商业合作伙伴赞许的！这大概就是“大智若愚”吧。我们也可以得出结论：老凤祥也在持续优化供应链效率，yǐ生产端的总成本领先、渠道上的网络效应和品牌资产，来持续构建品牌护城河。与周大福平分秋色。
04周大生的均衡与曼卡龙的稳健
作为店铺数量最多、毛利率较gāo的品牌，周大生的产业链布局则是均衡模型；
作为注重原创设计、刚刚登陆资本市场的品牌，曼卡龙的产业链布局很稳健。
一、周大生：黄金松散型 + 钻石自控型
周大生采购销shòu流程示意图
1、从上图看，周大生充分利用罗湖水贝丰富的黄金首饰的加gōng资源，将低利润率的黄金首饰生产wài包（黄金首饰的产品供应链是松散的），并将主要精力投入到钻石产品供应链的打造上（钻石产品供应链是自控的）。这就是是均衡的产品供应链模型，也是一种轻资产运营模式。2、这种均衡模型的好处显而易见：更高的钻石产品占比为公司带lái高毛利，加上qīng资产运营模式，两者同时推高公司净资产收益率。据公开资料显示，公司近三年净资产收益率为21.60%、22.18%和22.91%，高于行业平均水平。
中国珠宝行业部分品牌毛利比较
3、根据周大生的战略方向，在不出意外的情况下，周大生大概率会赢得“全球店铺数量最多珠宝品牌”的桂冠。这既是周大生的优势，也将成为周大生的负担。毕竟，店铺数量最duō，不等于店铺质量最优。是的，周大生依靠“均衡模型”实现了品牌的高毛利，但是众多加盟商的盈利如何，将成为接下来的品牌运营重点；否则，一直亏损的加盟商会有翻牌和闭店的强烈需求。因此建议周大生要两手都要硬：一手抓渠道扩展，一手抓核心加盟终端的业绩突破。这不仅仅是周大生的问题，也是周六福、中国黄金、中国珠宝等一干品牌的共同问题。可以说，周大生的产品供应链模型是稳健的，但是还应该强化“产品研发链”。具体做法就是“围绕设计师和用户，深化“产品研发链”。这个yě是周大生比较优势！因为，你要把行业内优秀的设计师给网罗起来，就必须有足够的终端数量和全国各地的用户数据。足够多的终端数量才能支撑“个性产品的规模化”，有了“个性产品的规模化”，设计师的订单产生的利润，才能养活有个性的优秀设计师；有全国各地的用户数据，优秀的设计师才能走进“田间地头”，走进全国不同市场用户的消费场景和心理需求，才能吃得更好！注意，整合设计师资源，靠的是利益，而不是情怀。这是最通俗易懂的商业语言。设计师要养家糊口，他们没有时间和精力陪你赌明天。
这种模式就是把“产品研发链”延伸到用户端来挖掘需求（借助IT技术和线下店铺，把用户纳入研发体系），这是一个产业机会。白酒行业的江小白、手机xíng业的小米、服装行业的以纯都抓住了这个产业机会，享受巨大的产业红利。
二、曼卡龙：原创设计 + 委托代工 + 用户数字化
曼卡龙的发展一直很稳健，无论是品pái营销、渠道拓展，还是品牌管理和IPO、产业链布局，都是这个状态。
从产业链布局上看，曼卡龙采用的是：原创设计 +委托加工 +用户数字化。1、原创设计一直是珠宝行业的短板，曼卡龙反向强化，意在打造产品的尖刀效应。
公司提供原创产品设计样式并提出加工要求，并tí供所有或部分原料、辅料，由受托加工企业负责生产工序，产品加工完成后，公司对产品进行逐个质量验收，使用公司产品商标，由公司独家采购后销售。
2、产品委托加工也是中国珠宝行业通行的mó式，这zhǒng模式可以充分盘活中小品牌公司的资金，提升资金使用效率。毕竟，珠宝行业是个资金密集型的行业，如果品牌初期自建工厂，则无法轻装上阵。3、用户数字化是曼卡龙最大的亮点。曼卡龙借助数字化工具，不但清晰地给自己的目标用户贴上精准标签，还可以收集用户对各个珠宝品牌的消费行为，以洞察用户的未来消费趋势，用来指导今后的产品原创方向。这形成了一个产品自主研发、精准创新的研发闭环。“原创设计研发 +产品委托加工 +用户消费引领”，这种产业链模型一直是西方奢侈品品牌的最爱。成功的关键是品牌定位和目标用户的精准洞察，以及用户生活方式的消费引领。可以说，曼卡龙现在的关键是：用户生活方式的消费引领。我觉得，仅仅是数字化还不够，曼卡龙还要走进用户的生活方式中去，去洞察用户的真实场景和真实消费心理，才能引领用户的消费。具体就是构建“顾客关系链”，经营“用户关系”，享受产业红利。战略逻辑就是：C端（用户端）树立品牌势能，B端（渠道端）倒逼销量，F端（上游工厂）聚集追随者。没有强dà的C端势能，全国B端难认可，上游F端难征服。翻译过来就是：1、先把用户圈起来并影响用户，营造巨大的品牌力；2、有了品牌力，就可挑选行业的优质渠道商，并掌控终端，获得渠道力；3、yǒu了渠道力，就可以征服上游优秀的工厂，组建自己的小众产品供应链。白酒行业的江xiǎo白、手机行业de小米，都是延着这条战略逻辑演化的。总jié一下：中国珠宝产业链上有三个缺失环：分别是产品原创研发链、产品有效供给链和顾客粉丝关系链。因为缺失，也就将有三个大市场风口和三大红利：分别是产品研发红利、产品有效供给红利hé经营用户关系红利。未来10年，珠宝行业将有三个产业红利，分别是：1、产品研发hónglì：企业组建原创产品研发链，抓手就是研发链要延伸到消费端2、产品有效供给红利：企业优化供应链效率，抓手就是数字化和提升核心终端业绩；
3、经营用户关系红利：企业要深度构建“顾客关系链”，抓手就是“深度粉销”，培养与用户的强信任关系。
不同的品牌有不同的产业链布局，各有特色：
1、周大福的产业链是自控型的，并持续强化“C2M”生产优势，技术扎根；
2、老凤祥的产业链是松散型的，开始持续优化供应链效率，强huà专lì研发；
3、周大生的产业链是均衡型的，是“最多终端数量”和“较高毛利”的品牌。
4、曼卡龙的产业链是稳健型的，形成了“原创设计和用户数字化”的研发闭环。
各位企业家，这是我的独家观察。可能有谬误的地方，欢迎喝茶探讨。
周大生周大福周六福哪个黄金更好？
都很好，都符合国家要求。
黄金没有好坏之分，购买时要看自己的需求，这些珠宝品牌都能做到全国联连锁，全国连锁就代表着全国统一的定价，他们的黄金首饰的含金量都是相同的，并不会因为哪个名称不一样就含金量不同，虽然它们都是足金的首饰，但售价不同，不过回收的价格却是一样的。
虽然他们都姓周，huò者叫什么福，但是他们的名字却并不一样，而且也bù是同一个珠宝品牌，他们之间并没有什么亲属关系，只是竞争对手，说谁好谁差，并没有意义。
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